Теоретически всегда можно подобрать такую цену, при которой прибыль компании будет максимальной. Однако на практике менеджеры никогда не знают свою максимально возможную прибыль, а поэтому никогда не могут быть уверены в том, что установленная ими цена оптимальна

Эта статья посвящена проблеме ценообразования в условиях конкуренции. Ценообразование — постоянная головная боль современных управленцев. В 1995 году было проведено исследование среди 186 менеджеров различных компаний, целью которого было выявить наиболее сложные и трудоемкие аспекты бизнес-деятельности обычной компании. В данном исследовании проблема ценообразования оказалась на первом месте. Почему? Потому  что с проблемой ценообразования связано множество подводных камней, своеобразных асимметрий рынка, от разрешения которых часто зависит успешность всего бизнеса (диаграмма 1).

Существует как минимум три пути, по которым цена определяет прибыль. Во-первых, элементарный закон спроса: чем выше цена, тем ниже объем продаж. Во-вторых, цена определяет уровень дохода компании. Зависимость между ценой и доходом намного менее однозначна, чем закон спроса. Доход — это функция от самой цены и от объема продаж, который уже является функцией от цены. В-третьих, объем продаж определяет затраты производства. В краткосрочном периоде объем продаж влияет на переменные издержки производства, а в долгосрочном — объем продаж посредством эффекта масштаба может определять и фиксированные затраты: чем больше уровень продаж, тем выше уровень производства, тем ниже себестоимость продукции. Помимо перечисленных возможных путей влияния цены на прибыль, существует еще масса нюансов, характерных той или иной практической ситуации.

Вышеизложенные теоретические выкладки, к счастью, не касаются предмета статьи и были указаны лишь с той целью, чтобы убедить читателя в том, что менеджеры, стремясь максимизировать прибыль компании, зачастую испытывают огромные трудности с установлением оптимальной цены (рис. 1).

***

Асимметрия первая: Ловушка для «лобовых» конкурентов, или «думай вперед»

Компании руководствуются исключительно рациональными соображениями, которые должны были бы обеспечить им мирное существование с установленным в отрасли уровнем рентабельности. Но вместо безоблачных перспектив они часто попадают в ловушку, выбраться из которой дано немногим. В эту ловушку попадают компании, предлагающие рынку идентичные продукты (или продукты, которые являются для потребителя абсолютными заменителями). Мы будем называть их «лобовыми» конкурентами. Почему? Потому что бить друг друга в лоб очень больно и часто не очень эффективно. Рыночные же войны, как правило, выигрывают не столько самые умные, сколько самые выносливые.

Ловушка для «лобовых» конкурентов страшна тем, что на самом деле это не одна ловушка, а как минимум две. С одной стороны, это объективные экономические законы ценообразования в условиях бескомпромиссной конкуренции, которые подобно силе гравитации тянут нас вниз, а не вверх, не позволяя повышать цену. С другой стороны, это психологические аспекты принимаемых потребителями решений о покупке того или иного продукта. Данные психологические аспекты лежат уже в плоскости маркетинга. Как показывает практика, маркетинговые законы так же безжалостны к «лобовым» конкурентам, как и экономические законы.

С 1976 по 1986 г. цена базовой модели фотоаппарата снизилась на 76%. На этом рынке были лишь два игрока — Kodak и Polaroid. Перед выходом компании Kodak на рынок Polaroid устанавливал 40-50%-ю маржу на свои фотоаппараты. К 1978 году Kodak срезал эту цену до себестоимости.

С 1976 по 1979 г. Kodak потерял $484 млн. на своем бизнесе. Цены на фотоаппараты продолжали падать и в начале 1980-х, в результате чего цены на некоторые модели фотоаппаратов были в 2 раза (!) ниже себестоимости. С 1981 по 1984 г. Kodak потерял еще $220 млн., после чего компания приняла решение о сокращении своего присутствия на рынке фотоаппаратов.

Что движет компанией, которая принимает вызов конкурента и уменьшает цену на свою продукцию? Что заставляет ее ввязаться в рыночную войну? Для ответа на этот вопрос нам нужно сначала понять, что движет компанией, которая не ввязывается ни в какую рыночную войну, а пользуется своим уникальным монопольным положением, получая при этом неплохую прибыль.

(Диаграмма 1. Головная боль менеджеров

Рис. 1. Механизм влияния цены на прибыль

Рис. 2. Как установить оптимальную цену?).

На рис. 2 представлены показатели рыночного спроса на продукцию компании. Себестоимость единицы продукции составляет 60 грн., фиксированные затраты — 30 млн. грн., а текущая цена — допустим, 100 грн. При заданном спросе на рынке компания может продать по такой цене 1 миллион продукции, что обеспечит ей прибыль равную 10 млн. грн. Чтобы установить оптимальную цену, то есть такую цену, при которой прибыль будет наибольшей, мы должны решить элементарную задачу максимизации: максимизировать произведение маржи и объема продаж. Маржа — это разница между ценой реализации и себестоимостью продукции. На графике максимальное произведение маржи и объема продаж будет соответствовать ситуации, когда максимальной будет площадь прямоугольника под кривой спроса. При цене в 105 грн. за единицу и объемом продаж в 900 тысяч единиц компания заработает 10,5 млн. грн., что на 5% выше, чем при цене в 100 грн.

Теперь рассмотрим более реалистичную ситуацию с двумя компаниями на рынке. В теории существует несколько моделей, описывающих некооперированную олигополию. Наиболее приемлемой для целей нашего анализа является модель Бертрана. Эта модель ценообразованиядак нельзя лучше подходит для описания ситуации, в которой оказались Kodak и Polaroid в конце 1970-х — начале 1980-х.

Эти обе компании работают на одном рынке. Каждая из них решает для себя задачу максимизации, описанную выше, с той лишь разницей, что компании вынуждены делить рыночный спрос между собой, что существенным образом снижает прибыль обеих. Но стоит одной компании «подрезать» цену, установив ее чуть ниже, чем у конкурента, как практически все покупатели отдадут предпочтение продукции именно этой компании. Это происходит в силу однородности предлагаемого продукта и соответственно низкого уровня лояльности покупателей.

Соблазн переманить большинство покупателей будет сбивать цену до минимума, до себестоимости продукции. Такая игра напоминает дилемму двух арестованных. Если оба не сознаются в содеянном преступлении (читай — будут держать изначальную цену), то они оба понесут минимальное наказание (читай — пожертвуют какой-то прибылью, но останутся на рынке). Если один арестованный сознается и переведет вину на своего напарника — он выйдет на свободу, тогда как его друг окажется за решеткой. В нашем случае это будет означать, что одна компания «подрежет» немного цену и получит практически максимальную прибыль в краткосрочном периоде, тогда как вторая понесет убытки. В долгосрочной перспективе для обеих компаний было бы выгодно держать цену на изначальном уровне, но соблазн получить прибыль в краткосрочном периоде всегда будет преобладать, и, как показывает пример с дилеммой арестованных, оба преступника сознаются и понесут наказание. В этом состоит смысл теории ценообразования Бертрана.

Процесс понижения цены становится более болезненным для компаний, по мере того как они приближают свою цену к уровню себестоимости. Допустим, цена товара теперь равна 91 грн., а себестоимость осталась на уровне 60 грн. Тогда при объеме продаж в полмиллиона единиц продукции (половина объема рынка) прибыль компании составит полмиллиона гривен (пускай фиксированные издержки теперь равны 15 млн. грн.) (рис. 3).

Рынок поровну поделен между двумя игроками, которые довольствуются полумиллионом гривен прибыли каждый. Пускай менеджер какой-то из компаний опять «подрезает» цену, чтобы увеличить прибыль, и устанавливает ее на уровне 90,5 грн. Чтобы сохранить уровень прибыли на отметке в 500 тыс. грн. при сокращении цены до 90,5 грн., компания должна будет продать ровно 1 миллион единиц продукции, то есть увеличить объем своих продаж на 100%. В то же время если бы компания увеличила цену на те же 50 коп. до 91,5 грн., для сохранения своей прибыли компания должна была бы не допустить падения объема своих продаж больше чем на 33,3%, то есть продать как минимум 333 тыс. единиц продукции.

Подобная асимметрия объясняется тем, что изменение цены в 50 коп. ведет к 50%-ому изменению маржи, следовательно маржа при втором сценарии (1,5 грн.) в три раза превышает маржу при первом сценарии (50 коп.). Рис. 4 развивает интуитивное понимание этой опасности.

Очевидно, что с ростом себестоимости единицы продукции в ее цене, то есть при уменьшении маржи, даже незначительное сокращение цены представляет собой значительный риск того, что прибыль компании может существенно сократиться. Это означает, что последовательное снижение цен конкурентами будет даваться им все более болезненно, а эффект от такого снижения окажется минимальным даже в краткосрочном периоде.

(Рис. 3. Формирование прибыли).

Постепенно снижая цену, компания не просто делает свой продукт доступнее для потребителей, а переводит свой продукт в низший ценовой сегмент. Каждый продукт имеет свою ценность для потребителя. Перевод продукта в низший ценовой сегмент способствует искусственному понижению ценности продукта в глазах потребителей. Теперь компания не может свободно повышать цену на свой продукт, так как цена продукта может оказаться выше, чем ощущаемая потребителями ценность этого самого продукта, что может привести к катастрофическому падению спроса. Указанная особенность дешевых продуктов имеет, помимо этого, еще и ряд практических последствий, не слишком приятных для «лобового» конкурента в «последней стадии».

Блатберг и Вишневски [1]рассмотрели четыре рынка потребительских товаров с 28 брендами и пришли к выводу, что «лобовая» конкуренция в нижнем ценовом сегменте тяжела еще и тем, что снижение цены в нижнем сегменте не оказывает практически никакого влияния на поведение потребителей в высших ценовых сегментах, в то время как сколько-либо ощутимое снижение цены в одном из высших ценовых сегментов, как правило, переводит потребителей из низшего к более дорогому ценовому сегменту.

Более того, с понижением цены продукт теряет свой потенциал расширять рынок. Шивакумар и Радж[2] пришли к выводу, что 10%-е сокращение цены продукта из премиум-сегмента (в их примере — высококачественного кетчупа) увеличивает объем рынка на 6% посредством привлечения потребителей, которые раньше кетчуп не покупали. Продукты из нижнего ценового сегмента обладают намного более скромным потенциалом привлекать покупателей из других продуктовых групп. Например, если дешевый кетчуп подешевеет еще на 10%, этот маркетинговый ход увеличит объем рынка кетчупа лишь на 0,3%.

Итак, подведем итог. Сначала компания выходит на рынок с конкурентным продуктом, который приносит ей прибыль. Она устанавливает такую цену, которая приносит ей максимальную прибыль. Но стоит на рынок выйти хоты бы одному «клону» этой

компании — достаточно одного (!) «лобового» конкурента — и рано или поздно компания будет убыточной либо станет существовать на грани банкротства. Компания попадает в ловушку для «лобовых» конкурентов.

Основной причиной такого развития ситуации является допущенная еще в самом начале стратегическая ошибка. Дело в том, что предложенная цепочка «Разработка продукта > Стоимость > Цена > Прибыль» заведомо проигрышная. Такая цепочка никоим образом не страхует компанию от появления «клона».

Правильной стратегией было бы сначала изучить структуру предложения на рынке, выбрать наименее рисковый ценовой сегмент, в котором компания будет иметь конкурентное преимущество, и лишь затем вплотную заниматься разработкой продукта. Размежевав себя с конкурентами, компания уже будет иметь возможность диктовать свою ценовую политику, например, дискриминировать своих потребителей по какому-то признаку.

***

Асимметрия вторая: Реванш производителей, или «дискриминация потребителей»

(Рис. 4. Эффект влияния цены на прибыль).

Людей можно дискриминировать по-разному. Например, существует дискриминация по половому признаку, по цвету кожи; дискриминировать можно курильщиков, сексуальные меньшинства. Мы же сконцентрируемся на самом демократичном типе дискриминации, а именно на дискриминации потребителя. Если у вас больше денег, чем у соседа, извольте платить больше. Или, например, если вам очень хочется есть и к тому же вы куда-то спешите, вы как никогда подвергаетесь риску быть дискриминированным. Более того, вы скорее всего не догадаетесь, что вас кто-то дискриминирует.

Умело разработанная дискриминационная кампания никогда не будет казаться таковой. Например, кто бы мог подумать, что безобидные с первого взгляда тарифные пакеты отечественных мобильных операторов разработаны с целью кого-то дискриминировать. Однако никто не будет спорить, что студенты говорят по более дешевым тарифам, чем бизнесмены. Второй пример — это цена одного места в поезде или самолете. Вы можете лететь бизнес-классом, а можете выбрать эконом-класс. Если остановитесь на бизнес-классе, вы — очередная жертва дискриминации, так как затраты авиакомпании, связанные с перевозом пассажира в бизнес- или эконом-классе будут практически одинаковыми. Самое парадоксальное, что и те, и другие, и третьи потребители сделали свой выбор добровольно. В этом, похоже, и состоит искусство успешного менеджера-дискриминатора: заставить в добровольно-принудительном порядке своих потребителей платить ровно столько, сколько они могут и согласны заплатить за их продукцию или услуги.

(Рис. 5. В самолете дискриминации пока нет!).

В конкурентном мире бизнеса маржа нечасто превышает 10%. Это означает, что, заставив ваших потребителей платить лишь на 1% больше, чем обычно, и сохранив при этом предыдущий объем продаж, вы увеличите свою прибыль как минимум на 10%. Вы можете достигнуть такого же эффекта, если заставите платить половину ваших клиентов на 2% больше, одну пятую — на 5% больше или, например, если сможете убедить 10% ваших клиентов в том, что стоимость вашего продукта для них должна быть на 10% больше, чем для остальных. Игра, похоже, стоит свеч.

Компания предлагает авиауслуги. В своем распоряжении она имеет самолет с 380 посадочными местами. Стоимость перевозки одного пассажира составляет 100 долларов (без учета фиксированных затрат). Соответственно, установив цену за перелет в 100 долларов, компания сумеет лишь покрыть свои переменные затраты. Имея кривую спроса, мы уже можем установить оптимальную цену, которая максимизирует нашу прибыль. Оптимальная цена предполагает, что площадь прямоугольника под кривой спроса будет максимальной. При оптимальной цене в $2 тыс. и 190 проданных мест наша прибыль (без учета фиксированных затрат) будет составлять $361 тыс. (рис. 5).

Заработать 361 тысячу долларов мы можем, если будем вести себя принципиально честно и со всех наших 190 пассажиров возьмем по две тысячи долларов за перелет. Однако стоит нам перенять на себя роль Робин Гуда и постараться немного восстановить социальную справедливость, как наша прибыль заметно возрастет.

«Потенциал прибыли» в нашем примере — это вся площадь под кривой спроса. Эксклюзив для математиков: «потенциал прибыли» — это интеграл кривой спроса по цене от 100 до 3900 долларов. У авиакомпании этот потенциал составляет $722 тыс., но использует она его лишь на 50% — на $361 тыс. Неиспользованный «потенциал прибыли» нашей компании скрывается в двух незаштрихованных треугольниках. Тот, что повыше, представляет собой «незаработанную прибыль». Дело в том, что 190 человек оказались не в состоянии заплатить настолько большую цену и попросту отказались от наших услуг. Этот треугольник называется «незаработанная прибыль», потому что мы могли бы заработать дополнительную прибыль на этих людях, предложив им перелет по более низкой цене. Второй треугольник — «деньги, оставленные на столе»: те 190 человек, которые воспользовались нашими услугами, могли бы заплатить больше, если бы мы установили для них «специальную» цену. Итак, единственное решение, которое может помочь нам использовать потенциал прибыли в виде двух треугольников, — дифференцированная ценовая политика, или, попросту говоря, ценовая дискриминация.

Дифференцированная ценовая политика предполагает наличие как минимум двух категорий потребителей, принципиально отличных друг от друга. Задача компании состоит в выявлении этой неоднородности среди своих потребителей и в последующим ее усилении. Если этой неоднородности нет, ее нужно создать искусственно.

(Рис. 6. Караул! В самолете уже дискриминируют!).

Если вернуться к нашему самолету, то в основе деления пассажиров на два класса лежит естественное желание одних подчеркнуть свою успешность перед коллегами по работе, стремление к самому лучшему и рациональное зерно других сэкономить на том, на чем можно экономить. Чтобы усилить естественное деление пассажиров на «богатых» и «бедных», авиакомпании достаточно создать рекламный имидж успешного бизнесмена, пользующегося бизнес-классом. Человек всегда хотел подчеркнуть свое превосходство над себе подобными. «У вас есть деньги и желание подчеркнуть свое превосходство? — Что ж, мы поможем вам его реализовать. Поздравляем!Вы — еще одна жертва дискриминации».

Чтобы максимизировать прибыль авиакомпании, мы должны максимизировать площадь двух заштрихованных прямоугольников. Можете не сомневаться, что эта площадь окажется больше, чем раньше, когда у нас была унифицированная ценовая политика. Компания теперь зарабатывает $482,6 тыс. и использует свой потенциал прибыли на 67% (рис. 6).

Сложность дифференцированного ценообразования состоит в том, что компания должна построить виртуальный «забор» между категориями своих потребителей, который не позволял бы более зажиточной категории ваших потребителей «маскироваться» под эконом-класс. Если бы наши люди ездили за хлебом на такси, а студенты летали на самолетах, то «забором» для зажиточного класса был бы студенческий билет, которого у людей с высоким уровнем дохода, как правило, нет. Студенты активно посещают кинотеатры. Так как много платить они не в состоянии, а их спрос на вечерние сеансы достаточно эластичен, кинотеатры часто делают скидки именно для этой категории потребителей.

Если вам удастся построить не один «забор», а два, вы сможете заработать еще больше. Например, если сможете продавать билеты в самолет не для двух классов потребителей, а для трех, то есть установите два «забора», вы увеличите количество пассажиров до 285, а ваша прибыль будет теперь составлять $541,5 тыс., или 75% от «потенциала прибыли» (табл. 1).

Табл. 1. Дискриминация с тремя категориями потребителей

***

таблица в бумажной версии издания

Долан и Саймон[3] выделяют такие четыре типа «заборов».

«Забор» 1. Продуктовая линия. Компания может предложить перечень продуктов для своих потребителей, которые станут представлены в разных ценовых сегментах. Потребители будут выбирать продукт для себя исходя в первую очередь из своего уровня дохода.

«Забор» 2. Контролируемый доступ. Компания использует уникальные каналы для достижения разных категорий потребителей. Например, она может установить заведомо высокую цену на свою продукцию и как компенсацию предлагать своим потребителям множество скидок. Однако купоны на скидки потребители могут найти лишь в определенных журналах или каталогах, ведь купонаторы вроде Биглион Волгоград появятся ещё не скоро. Неудивительно, что величина скидки будет зависеть от целевой аудитории того журнала или каталога, в котором размещен купон на скидку. 

Если рынок продукта достаточно объемен, компания может дискриминировать своих потребителей по признаку принадлежности к тому или иному региону, например, к столичному. В данном случае естественным «забором», обеспечивающим контролируемый доступ к продукту, является расстояние. Его преодоление представляет собой значительные транзакционные издержки, поэтому компания может не беспокоиться о том, что представители богатого региона будут иметь доступ к продукции по более низким ценам в регионах менее обеспеченных, особенно если речь идет о скоропортящихся продуктах питания.

«Забор» 3. Характеристики потребителей. Потребители имеют ряд характеристик: возраст, пол, социальный статус и т. д. Это — еще один источник ценовой дискриминации. Например, билеты для детей в цирк или на аттракцион редко будут такими же, как для взрослых. Покупая билет для взрослых, вы имеете полную информацию о том, сколько стоит этот билет для детей, но проблема в том, что помолодеть на лет 20-30 вы не сможете. Другой пример — ярко выраженная дискриминация по половому признаку. Вход в ночные клубы для девушек часто стоит намного дешевле, чем для мужчин. С одной стороны, девушки не всегда могут заплатить столько, сколько бородатый мужик, а с другой — чем больше девушек, тем больше бородатых мужиков, которые платят за вход.

«Забор» 4. Способ приобретения продукта. Покупая вместе с машиной еще и автомагнитолу без дополнительного изучения рынка автомагнитол, вы демонстрируете свое пристрастие к комфорту, за что опять-таки будете наказаны и немного переплатите за ваш аксессуар. Покупая бутылку пива или кока-колы на стадионе в жаркую погоду, вы даете явный сигнал того, что хотите пить. В то же время при покупке такой же бутылки пива или кока-колы в супермаркете, вы вряд ли будете испытывать чрезмерную жажду. Получается, что в зависимости от того, испытываете вы жажду или нет, платить за прохладительный напиток вы будете либо как обычно, либо чуть больше.

Однако не стоит думать, что, чем больше «заборов» сможет выстроить компания между разными сегментами потребителей, тем больше будет ее прибыль. Дело в том, что установка «заборов» стоит денег, а отдача от каждого следующего «забора» будет сокращаться. Например, существование трех тарифов на одну услугу может привести к тому, что позиционирование собственного продукта будет размытым, а коммуникация этих тарифов посредством рекламы может запутать потребителей.

Современный бизнес не отличается от первобытного процесса обмена товарами в своих целях. И сегодня, и тогда целью продавца было получить за товар как можно больше денег (или другого товара), а покупатель преследовал диаметрально противоположную задачу. Основная разница между современным бизнесом и первобытным рынком состоит скорее в методах, которые используются сегодня, для решения все той же задачи — максимизации прибыли. Эти методы стали более искусными и не такими откровенными, какими они были еще столетие назад. Знание этих методов поможет вам не попасть в ловушку, будь вы продавец или покупатель. В принципе, для вас еще лучше, если в эту ловушку, поставленную вами же, будут попадать другие.

***

[сноски]

По материалам R. J. Dolan and Hermann Simon. Power Pricing: how managing price transforms the bottom line, 1996.

[1] R. С Blattberg and K. J. Wisniewski. Price-Induced Patterns of Competition. — Marketing Science 8 (Fall 1989).

[2] K. Sivakumar and S. P. Raj. Quality-Tier Competition: Impacts of the «Whether» Decision and the Direction of a Price Change. — Marketing Science Institute, Technical Work Paper, N95-106, June 1995.

[3] R. J. Dolan and Hermann Simon. Power Pricing: how managing price transforms the bottom line, 1996.

Дмитрий Кузьменко //Стратегии маркетинга. Асимметрии ценообразования. // Компаньон. Стратегии (Киев)// 17.05.2005

 
Угольный картридж big blue 10.